Externaliser, c’est euthanasier

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Depuis plusieurs années, l’externalisation est un sujet souvent débattu, voire à la mode, dans la mesure où ses thuriféraires expliquent qu’elle permet de réaliser d’importantes économies. Et, dans une époque où la question de la dette (pour les États) et de la rentabilité financière (pour les entreprises) est centrale dans un certain nombre de débats, elle peut apparaître comme un efficace remède à nombre de maux.

De plus, en ayant le mérite de confier à des spécialistes des tâches que l’organisation maîtrise mal (ou du moins qu’elle déclare mal maîtriser), cette opération permet de recentrer chacun sur son « cœur de métier » sans que ce dernier soit toujours clairement défini.

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Si des doutes quant à sa pertinence se font jour, l’argument des clauses de réversibilité vient alors à la rescousse, prouvant (ou voulant prouver) que l’organisation, consciente des enjeux, conserve une porte de sortie car elle envisage un retour en arrière, ce qui lui permet de garder la main (théoriquement) sur ce qu’elle externalise.

Mais ces arguments sont-ils vraiment pertinents ? L’externalisation n’est-elle pas une perte de souveraineté qu’il sera par la suite difficile de reconquérir ?

I Souveraineté et sémantique

Entendons-nous d’abord sur le terme de souveraineté. L’Académie Française (8° édition de son dictionnaire) la définit comme « Autorité suprême. » Exercer une souveraineté c’est donc exercer une autorité suprême sur quelque chose ou quelqu’un.

Et comment le même dictionnaire définit-il l’adjectif suprême ? Par ces termes : « Qui est au-dessus de tout en son genre, en son espèce. » Exercer une autorité suprême revient donc à exercer une autorité au -dessus de tout, ce qui soulève la question de la cohérence (au moins linguistique) de la souveraineté partagée. Peut-on partager ce qui est au-dessus de tout ? Assurément non, car ce qui est alors partagé n’est plus au-dessus de tout, il est au mieux primus inter pares.

Penchons-nous maintenant sur la définition de l’externalisation. L’Académie ne définissant ce terme ni dans la 8° édition de son dictionnaire (1932 – 1935) ni dans sa 9° (en cours de rédaction), faisons appel à wikipedia. On y apprend que « lexternalisation, la sous-traitance ou l’impartition (Québec), en anglais : Outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d’une fonction d’une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe », et elle consiste très souvent en « la sous-traitance des activités jugées non essentielles et non stratégiques pour l’entreprise, donc souvent celles qui génèrent le moins de revenus. »

Externaliser revient donc à faire perdre à l’organisation une part de sa souveraineté en la déléguant à une tierce organisation. Ce faisant, l’organisation peut perdre du matériel (désormais inutile), du savoir-faire et des connaissances (qui deviennent inutiles), des compétences, voire des employés ; en bref elle diminue le domaine sur lequel elle est souveraine.

Cependant, cette perte de souveraineté peut s’effectuer lentement, dans la mesure où l’externalisation n’est pas toujours brutale : il y une période de transfert de compétences de l’organisation délégataire à celle déléguée, voire une phase d’acculturation du délégataire qui fait que la décroissance s’effectue lentement et donne ainsi l’impression qu’elle est maîtrisée.

Cette progressivité permet ainsi de masquer l’appauvrissement de l’entreprise dans certains domaines, le fait qu’ils n’appartiennent pas à son « cœur de métier » relativisant en apparence cet appauvrissement.

Cela étant posé, et puisque nous tournons autour du cœur de métier depuis le début de cet article, demandons-nous clairement ce qu’il est. L’internaute  le définit ainsi : Domaine d’activité premier d’une entreprise à partir duquel elle a réalisé sa croissance et pour lequel ses compétences sont certaines et non contestables. Pour wiktionnary, c’est l’activité première de l’entreprise. Mais dans quel sens faut-il entendre ce « premier » ? Dans un sens temporel ou dans ce qui l’emporte sur les autres activités ? Le site e-marketing en donne une intéressante définition : Activité principale d’une entreprise, pour laquelle son expertise est la plus étendue et dont elle tire l’essentiel de ses ressources, sans négliger le fait que ce cœur de métier puisse évoluer dans le temps : Mais pour certaines entreprises anciennes, ce cœur de métier a pu drastiquement changer au fil du temps, comme par exemple le suédois Nokia dont le cœur de métier est la téléphonie mobile alors qu’il fut historiquement la fabrication de pâte à papier ni que la concentration sur ce cœur de métier comporte des risques : la contrepartie de ce choix est d’accroître mécaniquement les risques en cas de retournement ou d’évolution brutale du marché, dès lors que la spécialisation de l’entreprise la rend plus vulnérable aux changements de l’environnement.

Décider d’externaliser revient donc à se poser la question du cœur de métier de l’organisation, cela impose donc de définir correctement sa stratégie.

Car une analyse trop rapide peut avoir des conséquences néfastes. Ainsi, lors de l’intervention américaine en Irak, les forces impériales ont elles décidé de confier la garde des prisonniers à des réservistes, les troupes d’active devant se consacrer au combat. Ce qui constitue une certaine forme d’externalisation. Le brillant résultat fut Abou Ghraïb

Les défenseurs de l’externalisation argueront que ce discours est extrême, puisqu’il est toujours possible de revenir en arrière dans la mesure où le contrat comporte des clauses de réversibilité. Demandons-nous alors si cette reconquête de la souveraineté est possible.

II La reconquête est-elle possible ?

Pour que la reconquête ait lieu, il faut que les conditions minimum suivantes soient réunies :

  • la volonté d’inscrire durablement cette fonction dans le scope de l’organisation ;
  • une réserve financière suffisante pour acheter le matériel manquant ;
  • recruter (ou avoir conservé) les personnes qui vont se réapproprier (ou vont devoir redécouvrir) les connaissances, le savoir-faire, les compétences ;
  • le temps nécessaire à sa remontée en compétences.

La logique de gain financier qui présidait à l’externalisation est donc mise à mal, au moins dans un premier temps, car des dépenses importantes vont avoir lieu (matériel, personnel, formation). On peut cependant estimer que si l’entreprise s’engage dans cette voie, cela signifie qu’elle y voit, à terme, un gain.

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Ce gain espéré est-il cependant suffisant pour inciter l’organisation à procéder à un tel renversement des alliances ? Internaliser ce qui avait été externalisé, le plus souvent au motif du centrage sur le cœur de métier de l’organisation, revient alors à

  • invalider le choix précédemment effectué ;
  • refuser la tendance dominante ;
  • redéfinir le cœur de métier ;
  • occasionner de ce fait quelques blessures d’amour-propre.

Ce processus n’est pas impossible, mais il risque de prendre du temps et de coûter une somme d’argent non négligeable.

Mais la question la plus importante est celle de la volonté et de la capacité de l’organisation à s’engager sur ce chemin. L’exemple de la NASA qui, dans les années 90 avait reconnu ne pas être en mesure d’envoyer rapidement un homme sur la lune car des connaissances essentielles avaient été perdu lorsque des techniciens et ingénieurs du programme Apollo étaient partis en retraite, en est une bonne illustration. Cet exemple incite à poser des questions essentielles à cette réappropriation du savoir et du savoir-faire :

  • puisque l’externalisation fait perdre à l’organisation ses capacités, quelles dépenses seront nécessaires pour les retrouver ;
  • quelles gestions de la connaissance et des compétences doivent être mises en œuvre ;

en outre, une bonne communication tant interne qu’externe, devra être déployée pour éviter de répandre l’impression que l’organisation est dirigée de manière erratique.

La décision de réinternalisation d’une fonction, prise au terme de ce processus, revient alors à reconnaître la réalité, ses impératifs, et nécessite de faire preuve d’un certain courage.

Mais la reconnaissance du principe de réalité ainsi que la manifestation d’un certain courage sont des éléments dont on ne peut pas dire qu’ils soient vraiment à l’ordre du jour.

Ce qui amène à se demander si ce processus de réappropriation du savoir et du savoir-faire est réellement possible.

Conclusion

Si nous récapitulons le raisonnement exposé, nous constatons qu’externaliser une fonction revient à accepter sa disparition à petit feu, tout en soutenant que c’est pour le bien général. Cela équivaut à la voir décliner « dans de bonnes conditions » puisqu’on s’en remet à une personne plus experte que nous en la matière.

Et comme le retour en arrière s’avère particulièrement difficile, voire quasi impossible, l’externalisation peut s’apparenter à un abandon qui ne veut pas dire son nom.

De même qu’on ne revient pas de la mort, on ne revient pas de l’externalisation.

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